Viele Unternehmen beschäftigen sich gerade mit ihrer eigenen Transformation. Unternehmen versuchen mehr denn je, mit den Eigenschaften, sehr dichter, dynamischer Märkte umzugehen. Und das ist auch gut so, denn nicht wenige Unternehmen sind bereits in einer Art Schieflage. Transparenz wird dabei oft als eines der Schlüsselmerkmale einer modernen Organisation propagiert. Was steckt dahinter?

Der Begriff Transparenz ist eine Art Buzzword geworden, in das vieles hineininterpretiert wird. So sehe ich zum Beispiel eine starke Tendenz, damit einen „offenen und ehrlichen Umgang miteinander“ im Unternehmen zu verbinden. Häufig wird damit auch Einbeziehung verbunden: möglichst viele sollten bei Unternehmensentscheidungen eingebunden werden. Von Partizipation ist ganz oft die Rede, doch das greift zu kurz. Transparenz als Unternehmensprinzip kann nicht alleine stehen und bedarf einer differenzierteren Betrachtung. Deshalb biete ich hier eine organisationstheoretisch informierte Sicht zum Begriff Transparenz an.

Zentralisierung

Wenn Du Dich schon ein wenig damit beschäftigt hast, wie Unternehmen typischerweise strukturiert sind, ist Dir mit Sicherheit der Begriff Taylorismus nicht fremd. Er geht auf eine über 100 Jahre alte Management-Philosophie von Frederick W. Taylor zurück [1]. Die allermeisten Unternehmen sind heute so aufgebaut. Ein wesentlicher Bestandteil dieser Philosophie ist, dass es den „one best way“ gibt, wie Arbeit geschehen soll. Ein weiterer, dass Arbeit aufgeteilt und in mehreren funktional getrennten Einheiten erledigt wird. Management ist dabei die Funktion, welche die einzelnen Leistungsbeiträge der Einheiten geeignet koordiniert. Zumindest sagt das die Theorie.

Die Verrichtung von Arbeit wird also zentral gesteuert. Somit werden auch Wissen und Entscheidungsmacht zentralisiert. Für sehr vorhersagbare Tätigkeiten und bekannte Problemstellungen, welche mit bekannten Rezepten gelöst werden können, ist das ein gut funktionierender Ansatz. Heutzutage entwickeln sich Markterfordernisse aber sehr dynamisch. Problemstellungen ändern sich häufig und schnell. Für tayloristisch strukturierte Organisation wird es da schwierig. Aufgrund ihrer Zentralisierung sind schlecht darin, sich wechselnden Problemstellungen schnell anzupassen.

Ich könnte hier noch viel über Taylorismus im hochdynamischen Umfeld schreiben aber ich hoffe, mein Punkt ist rübergekommen. Unter hoher Dynamik ist es daher sinnvoll, mehr Entscheidungsmacht in die Peripherie des Unternehmens zu bringen [2]. Also direkt dorthin, wo Markterfordernisse gespürt werden. Sobald Unternehmen Wissen und Entscheidungsmacht dezentralisieren, verbessert das ihre Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren deutlich.

Dezentralisierung

Dezentralisierung bedeutet, dass die Organisation sich strukturell von funktional getrennten Silos zu funktionsübergreifenden, leistungserbringenden Einheiten umgestellt. Die einzelnen Einheiten arbeiten selbstorganisiert. Sie entscheiden also selbst, wie sie ihre Arbeit erledigen. Sie haben alle Fähigkeiten integriert, um Kundenmehrwert möglichst direkt zu erbringen. Da diese Einheiten ihre Prozesse und Abläufe bei Bedarf selbst anpassen, wird die Organisation als Ganzes reaktionsfähiger.

Ein zentralistisches Management, um einzelne Leistungsbeiträge funktionaler Silos zu einer Kundenleistung zusammenzufügen, entfällt. Natürlich sind die Einheiten aber nicht vollständig unabhängig. Dann wären sie autark. Da sie Teil eines Unternehmens sind, können sie das per Definition nicht sein. Sie sind viel mehr autonom, also selbstbestimmt und aufeinander angewiesen. Zum Beispiel bilden oft mehrere Einheiten gemeinsame Wertschöpfungsketten. Allein schon dazu müssen sich die Unternehmenseinheiten Informationen untereinander möglichst gut austauschen können. Hier entsteht also die Notwendigkeit zur Transparenz zwischen einzelnen Organisationsteilen. Hier endet Transparenz jedoch nicht.

Globale Optimierung

Bei den funktional getrennten Silos einer tayloristischen Organisation übernimmt das Management die Funktion, die Arbeit der einzelnen Einheiten zu koordinieren. Zumindest in der Theorie. Jede einzelne Einheit muss sich lediglich darum kümmern, ihre Arbeit möglichst effizient auszuführen. Transparenz über das was im Rest des Unternehmens passiert, braucht es nach dem tayloristischen Organisationsmodell dort nicht zwingend. Es gibt also hier zumindest theoretisch eine Balance zwischen lokaler Optimierung und globaler Optimierung.

Bei konsequent dezentral strukturierten Organisationen kann es aber keine solchen Management-Funktionen geben. Das würde der Dezentralisierung widersprechen. Wenn aber die dezentralen Einheiten nur ihren eigenen Business Case optimieren würden, könnte das sehr schnell problematisch für das ganze Unternehmen werden. Die lokale Optimierung hätte zu großes Gewicht. Beispielsweise könnte es für das Unternehmen wichtig werden, in einzelnen Bereichen temporär auch Verluste zu machen, um in anderen Bereichen Investitionen zu ermöglichen.  Immerhin muss die Organisation als Ganze nachhaltig erfolgreich gehalten werden.

Damit man an dieser Stelle nicht auf zentralistische Steuerung zurückgreifen muss, greift das Prinzip der Transparenz. Es gilt, die Belange des „großen Ganzen“ in jede Einheit einzubauen. Das bedeutet, dass den Einheiten bei Bedarf nicht nur die eigenen wirtschaftlichen Kennzahlen zur Verfügung stehen, sondern auch die der anderen und die des Unternehmens als Ganzes. So kannst Du dezentrale Verantwortungsübernahme möglich machen. Unternehmerisches Handeln bleibt dann nicht nur wenigen vorbehalten.

Anstatt die Intelligenz vieler Mitarbeitenden zu verschleudern, machst Du sie für die Organisation nutzbar [3]. Jede Einheit kann so – auch unter gesamtunternehmerischen Gesichtspunkten – vernünftige Entscheidungen treffen. Beispielsweise könnten sich mehrere profitable Einheiten zusammenschließen, um in den Aufbau einer neuen Geschäftseinheit zu investieren.

Transparenz als Prinzip

Transparenz als Prinzip in einem Unternehmen ist also weit mehr als nur ein Goodie. Sie ist ein notwendiges Prinzip in konsequent dezentralisierten Unternehmen. Transparenz kann dabei nicht alleine stehen. Sie muss Hand in Hand mit Dezentralisierung, Selbstorganisation und weiteren Prinzipien gehen. Denn dadurch wird informiertes, unternehmerisches Handeln erst als breites Fundament im gesamten Unternehmen verankert.

Das ist nicht zu verwechseln mit gelegentlichen top-down Informationsveranstaltungen, wie „All-hands Meetings“ und Dergleichen. Echte Transparenz als Unternehmensprinzip bedeutet also nicht nur „offenen und ehrlichen Umgang miteinander“ zu fordern oder ab und zu mitzuteilen, was die Geschäftsleitung so plant. Es bedeutet auch nicht das Ende der persönlichen Privatsphäre von Einzelnen. Das wäre reichlich unanständig.

Wenn Du mehr dazu wissen möchtest, sprich mich gerne an. Weiterhin empfehle ich Dir dazu Die 12 Gesetze des Beta-Kodex, wo Transparenz als eines von zwölf Prinzipien erläutert wird. Du findest Du dort in kompakter Form den vollständigen, unteilbaren Satz an Prinzipien, die dem Beta-Codex zugrunde liegen.

Referenzen

  1. The Principles of Scientific Management. Frederick W. Taylor, Harper & Brothers, New York, NY, USA and London, UK.
  2. Denkwerkzeuge der Höchstleister. Gerhard Wohland & Matthias Wiemeyer, Unibuch Verlag, 2012.
  3. Die 12 neuen Gesetze der Führung – Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist. Niels Pfläging, Campus Verlag, 2009.

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