Kennst Du solche Sätze auch: „Agilität ist ein Mindset“ oder „da stimmt das Mindset nicht“ oder auch „da werden die agilen Werte nicht gelebt“ oder „die Werte müssen auf den Prüfstand“? Auch die etablierten Fachmedien sind voll davon. Große Teile der Beraterindustrie verbreiten die Botschaft, man müsse erst das „richtige“ Mindset haben, um agil arbeiten zu können.

Für viele Unternehmen, die sich gerade organisatorisch auf die Herausforderungen unserer Zeit einzustellen versuchen, ist das schädlich bis fatal. Im Hype um Agile ist es einerseits erwartbar, dass viele Beratende so agieren. Es ist anschlussfähig und gut verkaufbar. Andererseits wirst Du Deiner Rolle als Berater*in nicht gerecht, wenn Du Deine Kunden nicht in einem besseren Zustand hinterlässt als der, indem Du sie vorgefunden hast. Beratung muss etablierte Systeme auch gekonnt zu irritieren wissen, um wirklichen Fortschritt zu erzielen. Nur so lassen sich tiefgreifende strukturelle Änderungen herbeiführen, die bleibende, veränderte Handlungsmuster zur Folge haben. Gerade im Kontext von Transformationen bedeutet wirksame Beratung, Organisationen auch vor ihrer eigenen Kultur zu schützen.

Warum der Ansatz über Werte- und Mindset-Veränderungen bei Unternehmenstransformationen in eine Sackgasse führt, will ich hier erläutern.

Beobachtungsfehler

Was ist eigentlich dieses Mindset? Wörtlich übersetzt bedeutet es so viel wie „Denkweise“ oder „Mentalität“, was wiederum eine psychische Persönlichkeitseigenschaft bezeichnet. Also eine persönliche Charaktereigenschaft im Sinne eines Denk- und Verhaltensmusters.

Dabei muss sofort auffallen, dass fast immer wenn Personen über das Mindset von anderen sprechen, dies eine Zuschreibung aufgrund von Beobachtung ist. Wir sehen Handlungsweisen und ziehen Schlüsse über das vermeintliche, persönliche Denken der Handelnden als Ursache. Wir mutmaßen über Motive. Da beginnt der Fehler.

Zum Einen übergeht dieser Schluss die Tatsache, dass wir das Denken anderer schlichtweg nicht beobachten können. Wir urteilen fälschlicherweise über deren vermeintliche Motive, die wir in Wirklichkeit aber nicht kennen. Das sagt letztlich nur etwas über unser eigenes Menschenbild aus. Zum Anderen geht die Schlussfolgerung davon aus, dass der Kontext (das System, die Verhältnisse) in dem die Handlung stattfand, keinen Einfluss auf die Handlungen hätte.

Handlungsleitend ist maßgeblich das System

Menschen sind soziale Wesen. Wir passen unser Verhalten an das jeweilige soziale System an, in dem wir uns bewegen. Sprache, Wortwahl, Gestik, Mimik, Körpersprache und vieles mehr verändern sich. Wir verhalten uns angemessen, egal ob wir im Freundeskreis, in der Familie oder in der Firma sind. In der Oper zeigen wir anderes Verhalten als beispielsweise auf dem Sportplatz oder im Fitnessstudio. Der Unternehmer und Autor Lars Vollmer beschreibt das so: „Menschen verhalten sich immer systemintelligent, sie referenzieren auf den Kontext und finden intelligente Wege, sich darin zu bewegen“. Auch die soziale Rolle, die wir in einem Kontext einnehmen, wird maßgeblich durch das System bestimmt. Sie ist eine Zuschreibung durch andere. So wird die warmherzige Mutter von zuhause zur strategisch agierenden Fachfrau in der Firma oder der fürsorgliche Vater zum harten „Entscheider“.

Wie wir Situationen einschätzen und unser Verhalten anpassen ist Ergebnis jahrelanger Prägung. Das beginnt von Kindesbeinen an: Erziehung, Erlebnisse, Erfahrungen, die wir machen, prägen uns. Diese Prägung ist sehr stabil. Und doch ändern sich unsere Handlungsweisen teils dramatisch, abhängig davon, in welchem System wir uns bewegen. Das ist auch gut so. Alles andere wäre im wahrsten Sinne des Wortes asozial!

Systemtheoretiker mögen mir die Ungenauigkeit „im System“ verzeihen. Genau genommen sind Menschen (Psychen) nicht Teil von Systemen, sondern deren Umwelt, aber ich will es hier mit der Theorie nicht übertreiben. Die Botschaft ist: Was andere als unser Mindset beobachten ist eine Zuschreibung von beobachtetem Verhalten. Das Verhalten ist bestimmt durch unsere Persönlichkeit im jeweiligen Kontext. Ändert sich der Kontext, passt sich unser Verhalten an.

Unser Charakter, unsere Prägung ist also nicht der einzige Faktor. Er bestimmt weitaus weniger unser Handeln als wir uns üblicherweise eingestehen. Im Unternehmenskontext sind es Prozesse, Organisationsstrukturen, Bonus- und Anreizsysteme und dergleichen, die maßgeblich unser Verhalten beeinflussen. Sie lassen sich explizit bearbeiten. Ansätze am sogenannten Mindset hingegen sind wenig erfolgversprechend.

Mindset und Kultur sind nicht gestaltbar

Unsere Persönlichkeit bildet sich allmählich über Jahre unseres Aufwachsens. Wir werden sozialisiert. Sie ist also mehr Ergebnis als Voraussetzung und nicht zielgerichtet gestaltbar. Insbesondere im Erwachsenenalter ändert sich unsere Persönlichkeit kaum oder nur langsam. In jedem Fall aber nicht bewusst steuerbar gegen unseren Willen.

Sehr drastische Erlebnisse wie Unfälle, Verluste, Verletzungen oder intensive Positiverlebnisse können Änderung unseres „Mindsets“ auch schneller herbeiführen. Allerdings basiert dies immer auf einer persönlichen Überzeugung, die Einzug hält. Bestimmte Glaubenssätze werfen wir über Bord. Das nennt man auch Lernen und ist nichts magisches. Workshops oder das Aufhängen von Plakaten in denen ein “neues Mindset” gefordert wird, sind da wenig wirksam. Hast Du schon einmal Deine Haltung zu etwas geändert, weil es Dir jemand gesagt hat?

Gleiches gilt übrigens für unsere Werte. Werte sind Gefühle, die wir tief in uns tragen und mit auf die Arbeit bringen. Sie sind nicht verhandelbar. Gerne wird von „Unternehmenswerten“ gesprochen. Tatsächlich haben Unternehmen keine Werte. Sie haben weder Bewusstsein noch Seele, noch Gefühle. Wenn Menschen von Unternehmenswerten sprechen, beziehen sie sich meist auf all das, was an impliziten Erwartungshaltungen im sozialen Gefüge vorhanden ist. Das nennt man Kultur. Die Kultur sozialer Systeme ist ebenso wenig zielgerichtet gestaltbar. Kultur ist das Ergebnis der Umstände.

Anpassung im Mindset zu fordern ist anmaßend und übergriffig

Wenn jemand so etwas sagt wie „da haben wir ein Mindset-Problem“ oder „wir müssen die Werte und das Mindset auf den Prüfstand stellen“, dann wirkt das auf mich sehr anmaßend und übergriffig.

Denn es geht immer um das „Mindset“ der Anderen. Die Aussage impliziert, dass „die Anderen“ falsch denken, oder falsche Gefühle haben. Mehr noch, offensichtlich hält da jemand sein eigenes „Mindset“ für das richtige. Das der anderen ist falsch und muss korrigiert werden. Sicher werden solche Aussagen oft ohne Bedacht gemacht. Ohne Bewusstsein, was da so alles mitschwingt. Tragisch ist jedoch, dass solche Aussagen oft von Berater*innen und Personen kommen, die sich als Coach bezeichnen. Von ihnen muss ich mehr erwarten können.

Denn von diesen Expert*innen erwarte ich, dass sie das einhalten, was sie von anderen fordern: respektvollen, umsichtigen Umgang. Die Absicht, das Mindset anderer auf den Prüfstand stellen zu wollen, ist in der Tat respektlos, anmaßend und übergriffig. Kein Wunder, dass bei so vielen Transformationsvorhaben die Frage aufgeworfen werden muss: Wie gehe ich eigentlich mit Widerständen um?

Businesstheater

Wenn Mindset und Werte nicht gestaltbar sind, können Workshops und Kampagnen dazu ja auch nicht schaden, oder?

Im besten Fall sind solche Sachen tatsächlich wirkungslos. Für Wirtschaftsunternehmen ist allerdings bereits das schädlich. Sich im großen Stil mit wirkungslosen Dingen zu beschäftigen, hält von wertschöpfender Arbeit ab. Das frustriert nicht nur, es schädigt auch das Unternehmen wirtschaftlich.

Neben signifikanter „Blindleistung“ wird aber oft auch Theater im wahrsten Sinne des Wortes erzeugt. Was ist wohl zu erwarten wenn von Vorgesetzen verordnet über Werte und Mindset diskutiert werden muss? Am unwahrscheinlichsten ist, dass alle offen und ehrlich über ihre innersten Gefühle sprechen. Viel wahrscheinlicher ist, dass genau die Dinge geäußert werden, die als wünschenswert angesehen werden.

Hast Du Dich schon einmal gefragt, warum auf den typischen Plakaten in Unternehmen eigentlich irgendwie immer Dasselbe steht? Meist so etwas wie „Mut, Respekt, Offenheit, Engagement“ und Ähnliches. Klar, was auch sonst? Ein Kollege von mir meinte dazu neulich: „Wenn Du das liest, weißt Du genau, was hier alles nicht stattfindet“. Recht hat er, der Kollege.

Aus der ursprünglichen Idee, den offenen, ehrlichen, respektvollen Umgang miteinander zu fördern, wird plötzlich genau das Gegenteil erzeugt. Man spielt sich ungewollt etwas vor.

Was ist Agilität?

Wenn Agilität nicht „Mindset“ ist, was ist es dann? Ein Blick auf die Herkunft des Begriffs hilft. Zunächst ist Agilität eine Eigenschaft. Sie beschreibt die Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren. Einzug in die Organisationsentwicklung hielt der Begriff mit dem Manifest für agile Softwareentwicklung. Im englischen Original hat der Begriff „Agile“ übrigens die gleiche Bedeutung.

Leider wurde in den Begriff später alles Mögliche hineininterpretiert. Wenn Du einmal die Suchmaschine Deiner Wahl bemühst, wirst Du vielfältige Um- und Neudeutungen des Begriffs finden. Weder definiert das Manifest was „agil“ bedeutet, noch sagt es aus, dass man bestimmte Charaktereigenschaften haben müsse. Ich vermute, der Mythos der Werte kommt durch einen Übersetzungsfehler zustande. Die vier Leitprinzipien sind nämlich als Wertungen beschrieben. „We have come to value Individuals and Interactions higher than […]“ steht dort. Das hat nichts mit Werten im Sinne von persönlichen Gefühlen oder Denkweisen zu tun.

Das Manifest beschreibt Prinzipien. Wenn Teams ihre Strukturen und ihr Handeln an diesen Prinzipien orientieren, dann verbessert das ihre Fähigkeit, auf Veränderungen reagieren zu können. Das ist das Angebot, dass mit dem Manifest gemacht wird. Da steht nichts von Mindset oder dass man die persönlichen Werte von Menschen verändern solle. Das Aufkommen des Mindset-Mythos liegt wohl in mangelndem systemischen Verständnis begründet.

Systemarbeit statt Mindset

Menschen sind im Regelfall agil. Sehr sogar. Es liegt uns im Blut, unser Handeln an die Umstände anzupassen. Interessanterweise ist es schnell vorbei mit der Agilität, wenn Menschen im Korsett tayloristisch strukturierter Unternehmen agieren. Siehe oben. Unternehmen geben mit ihren Prozessen, Regeln, Richtlinien und Zielvereinbarungen handlungsleitende Informationen. Es ist vernünftig, sich daran zu halten.

Daraus lässt sich nur eines schlussfolgern: Die effektivste Form der Organisationsentwicklung ist die Arbeit am System. Nicht die Arbeit am Menschen. Das ist ein Geschenk, eine durchweg gute Nachricht – ja, richtig! Es ist ein Geschenk weil am System zu arbeiten nicht schwer ist. Strukturen, Prozesse, Regeln, Zielvorgaben … all das lässt sich zielgerichtet bearbeiten. Es sind explizite Vereinbarungen, die jederzeit veränderbar sind. Sie machen das System aus. Wir können sie vom einen auf den anderen Tag ändern. Gemeinsam. Wenn wir es wollen.

In diesem Sinne, mach’ es Dir einfach(er)!

Leave a comment

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.