Transparenz im Unternehmen – mehr als nur ein Buzzword?

In Zeiten sogenannter Agiler Transitionen und Digitaler Transformation ist in nahezu jedem Artikel aus der Unternehmenswelt das Schlagwort »Transparenz« zu lesen. Transparenz wird als eines der Schlüsselmerkmale einer modernen Organisation beschrieben. Das klingt ja auch richtig gut, fast gutmenschlich, niemand hat etwas zu verbergen und wir sind alle offen und ehrlich zueinander. Wer könnte da schon widersprechen?

Ich zumindest nicht aber ich bin für eine differenziertere Sicht darauf. Ich habe bereits viele Artikel gelesen, die sich auf transparente Kommunikation zum Vertrauensaufbau zwischen Menschen beziehen. Vertrauen ist als Mittel zur Komplexitätsreduktion auf der sozialen Ebene durchaus ein wichtiges Kriterium für gute Zusammenarbeit. Jedoch halte ich die undifferenzierte Forderung: „Seid doch alle offen und ehrlich zueinander!“ für übergriffig. Das beschreibe ich aber vielleicht einmal in einem anderen Artikel

In diesem Artikel will ich eine organisationstheoretisch informierte Perspektive zum Begriff Transparenz anbieten. Genauer gesagt, zum Begriff »Informationelle Transparenz«.

Ich hoffe die meisten Leser*innen werden mir zustimmen, dass tradierte, tayloristisch strukturierte Unternehmen sich tendenziell schwer damit tun, auf Marktveränderungen geeignet zu reagieren. Da die Dynamik der Märkte in den letzten Jahren und Jahrzenten stetig zugenommen hat, ist dies auch der Hauptgrund dafür, dass sich Unternehmen heute so sehr damit beschäftigen, agiler zu werden. Agilität beschreibt die Fähigkeit, auf Veränderungen reagieren zu können.

Aber was macht klassische Organisationen „unagil“?

Ein wesentlicher Faktor ist die sehr zentralistisch angelegte Steuerung dieser Unternehmen. Über „Reporting Lines“ wird Wissen im Unternehmen zentralisiert, also verdichtet und an wenigen Stellen im Unternehmen konzentriert. Über disziplinarische Berichtsstrukturen und Prozesse werden die einzelnen Unternehmensteile dann gesteuert. Das wird gemeinhin als Management bezeichnet.

Die Unternehmenseinheiten, die so „gemanagt“ werden, haben üblicherweise sehr wenig Gestaltungsspielraum darin, ihre Arbeit zu organisieren. Wird in einer der Unternehmenseinheiten die Notwendigkeit festgestellt, Prozesse und Arbeitsanweisungen zu ändern, dann geht das selten ohne den Umweg über die Zentrale. Natürlich muss die steuernde Zentrale auch erst einmal davon überzeugt werden, dass eine Änderung notwendig ist. Das macht die Organisation träge. Die Reaktionen auf Marktveränderungen dauern lange und wenn sie denn kommen, ist es oft zu spät.

Man könnte hier noch viel über Taylorismus im hochdynamischen Umfeld schreiben aber ich hoffe, mein Punkt ist rübergekommen. Aus organisationstheoretischer Sicht ist klar, was zu tun ist:

Dezentralisierung!

Hinter dem Paradigma der Dezentralisierung verbirgt sich, dass die Organisation strukturell von funktional getrennten Silos zu funktionsübergreifenden, leistungserbringenden Einheiten umgestellt wird. Die einzelnen Einheiten arbeiten selbstorganisiert und haben alle Fähigkeiten integriert, um Kundenmehrwert direkt zu erzeugen. Da diese Einheiten ihre Prozesse und Abläufe selbst definieren, wird die Organisation als Ganzes reaktionsfähiger. Man spricht auch von einer Netzwerkorganisation.

Das aus dem Taylorismus bekannte zentralistische Management, um die einzelnen Leistungsbeiträge der Silos zu einer Kundenleistung zusammenzufügen, entfällt. Natürlich sind die Einheiten nicht vollständig unabhängig (autark), sondern eher selbstbestimmt (autonom). Zum Beispiel bilden oft mehrere Einheiten gemeinsam eine Wertschöpfungskette. Allein schon dazu müssen sich die betroffenen Unternehmenseinheiten Informationen untereinander möglichst gut austauschen können. Hier entsteht also die Notwendigkeit zur Transparenz zwischen einzelnen Organisationsteilen. Dieser Teil ist aber nichts Neues, denn auch die aus dem Taylorismus bekannten funktionalen Silos haben „Schnittstellen“, über die sie kommunizieren.

Globale Optimierung

Genau wie funktional getrennte Silos haben auch die einzelnen autonomen Einheiten einer Netzwerkorganisation die Tendenz, nur auf sich zu schauen. Der eigene Business Case wird sozusagen optimiert. Man spricht von lokaler Optimierung. Das kann aus Sicht des Gesamtunternehmens problematisch werden. Beispielsweise könnte es für das Unternehmen wichtig werden, in einzelnen Bereichen temporär auch Verluste zu machen, um in anderen Bereichen Investitionen zu ermöglichen.  Immerhin muss die Organisation als Ganze nachhaltig erfolgreich gehalten werden. Es muss also eine Balance zwischen lokaler und globaler Optimierung gefunden werden.

Will man an dieser Stelle nicht auf eine zentralistische Steuerung zurückgreifen, hilft nur maximale Transparenz. Das bedeutet, dass allen Einheiten bei Bedarf nicht nur die eigenen Kennzahlen zur Verfügung stehen, sondern auch die der anderen. Jede Einheit kann so – auch unter gesamtunternehmerischen Gesichtspunkten – vernünftige Entscheidungen treffen. Natürlich, das sei an dieser Stelle gesagt, wird kein Unternehmen ohne ein Minimum an zentraler Steuerung auskommen. Das geht schon rein rechtlich nicht.

Pull-Prinzip

In größeren Organisationen können das dann ganz schön viele Informationen werden, die da ausgetauscht werden müssen. Das ist dadurch in den Griff zu bekommen, dass sehr selektiv nur relevante Informationen verwendet werden. Was aber ist wann relevant?

Hier wird’s spannend: Was relevant ist, entscheidet derjenige, der eine Information zum jeweiligen Zeitpunkt benötigt, nicht derjenige, der sie bereitstellt. Deshalb hilft hier einzig und allein das Pull-Prinzip. Jede Organisationseinheit muss möglichst viele Informationen bereitstellen, um anderen zu ermöglichen, zum jeweiligen Zeitpunkt die für sie relevanten zu verwerten. Das ist der Kern der Sache. Würden die Informationen immer erst angefragt, würde das die Organisation wiederum eher träge machen.

Dieses Vorgehen eröffnet dann auch die Nutzung von Synergieeffekten. Organisationseinheiten können sich zusammenschließen, um benötigte Leistungen anderer gemeinsam zu beziehen und zu nutzen.

Transparenz bedeutet im Unternehmenskontext also nicht, dass alle stets alles wissen müssen. Es bedeutet vielmehr, einem potenziellen Informationskonsumenten die Möglichkeit zu geben, stets für ihn relevante Informationen zu beziehen, um vernünftige Geschäftsentscheidungen treffen zu können. Es geht hier um Informationen zur Organisation, zu Projekten oder zu anderen Vorhaben im Unternehmen. Dies auf die hier arbeitenden Menschen zu beziehen, nach dem Motto „Wir sind alle offen und ehrlich zueinander“, wäre, wie ich schon oben erwähnte, ziemlich übergriffig.

In diesem Sinne, ich hoffe, es war für Sie etwas dabei.

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