Die Macht der kleinen Schritte

Neulich habe ich in einem meiner Blogartikel über den Wandel in Unternehmen geschrieben und was ihn so schwer macht.

Auch wenn man die Schwierigkeiten gut erklären kann, stellen sich doch viele Fragen. Insbesondere dann, wenn der erste Anfang einmal gemacht ist. Vielleicht gibt es ein erstes agiles Team, das selbstorganisiert arbeitet. Ein ganz natürlicher Drang entsteht dann oft, die „Cross-Funktionalität“ zu erhöhen, also dem Team weitere Fähigkeiten zu geben damit es seine Arbeit noch effektiver erledigen kann. Ein anderes Beispiel könnte sein, dass eine „benachbarte“ Abteilung, mit der eng zusammengearbeitet wird, auch zu mehr Selbstorganisation entwickelt werden soll.

Die Beispiele sind vielfältig aber immer wieder stellt sich dann die Frage, wie man mit Kolleginnen und Kollegen in der täglichen, direkten Zusammenarbeit umgeht. Wie kann ich Kollegen dazu bewegen, einmal etwas Neues auszuprobieren?

Wie sich also aus der berühmten Komfortzone heraus bewegen?

Lernzonenmodell nach Tom Senninger.
Lernzonenmodell nach Tom Senninger.

Aha, die Komfortzone – was ist das eigentlich und was ist außerhalb der Komfortzone?

Ein Schlüsselkonzept aus der Erlebnispädagogik ist das Lernzonenmodell von Tom Senninger (Senninger, Tom, 2000, „Abenteuer leiten, in Abenteuern lernen“, Münster: Ökotopia). Auch wenn es aus den Erziehungswissenschaften stammt, lässt es lässt sich gut auf Erwachsene anwenden um zu beschreiben, wie wir lernen und wie persönliche Entwicklung stattfinden kann. Innerhalb unserer Komfortzone herrscht große Stabilität. Wir gehen kaum Risiken ein, die Dinge sind uns vertraut und wir fühlen uns wohl. Die Komfortzone ist der Raum, in den wir nach intensiveren Erfahrungen wieder zurückkehren um Sicherheit und Stabilität zu suchen.

Allerdings ermöglicht ein ständiges Verharren in der Komfortzone auch kein Lernen weil wir keine neuen Erfahrungen machen. Es gibt keine Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen – es herrscht Stillstand. Das ändert sich sobald wir aus unserer Komfortzone heraustreten und uns neuen Situationen stellen. Wir bewegen uns dann in die sogenannte Lernzone (in der Literatur finden sich viele Begriffe, wie „Stretch Zone“, „Wachstumszone“ oder „Risikozone“).

Agieren in der Lernzone ermöglicht uns, neue Erfahrungen zu machen und dadurch zu lernen. Wir sind hier noch im Bereich dessen, was wir bereit sind an persönlichem Risiko auf uns zu nehmen. Der Angstlevel ist gering.  Wir fühlen uns herausgefordert aber nicht überfordert. Neugierde und ein gewisses Gefühl von Lebendigkeit dominieren.

Wenn die Situation, mit der wir konfrontiert werden, aber zu herausfordernd wird, erreichen wir die Panikzone. Stress, Angst und Frustration entstehen und wir fühlen uns nicht mehr Herr über die Situation. In der Panikzone wird die Erfahrung als negatives Erlebnis kategorisiert, was bewirkt, dass wir das gelerntes nur in ähnlichen, negativen Situation abrufen können. Für unsere Entwicklung in Bezug auf Alltagssituationen ist diese Art zu Lernen nicht nützlich. Ferner werden Neugierde und Lust auf Neues durch diese Art von Erfahrungen gehemmt.

Es ist also entscheidend, sich möglichst innerhalb der Komfort- und Lernzonen zu bewegen. Die Kunst ist, zwar nah an die Grenze zwischen Lern- und Panikzone heranzukommen aber sie nicht zu überschreiten. Weiterhin ist es sinnvoll, nach einem Ausflug in die Lernzone wieder in die Stabilität der Komfortzone zurückzukehren um zu Reflektieren und das Gelernte zu festigen. In Bezug auf Veränderungsprozesse in Unternehmen schlussfolgere ich daraus, dass es von Vorteil ist, eher kleine Schritte zu gehen. Ferner sollten die Schritte nicht zu schnell aufeinander folgen, um den Menschen Zeit zu geben, in ihr Stadium der Stabilität zurückzukehren.  Aus einer stabilen Situation heraus entsteht dann wieder die Offenheit für weitere Schritte

Dumm nur, dass die Grenzen zwischen Komfort-, Lern- und Panikzone höchst individuell und situationsabhängig sind. Was für eine Person noch akzeptabel ist, mag für eine andere Person schon eine Grenzüberschreitung bedeuten. Was einem Tag in Ordnung ist, kann eine Woche später schon nicht mehr in Ordnung sein. Auch aus diesem Grund würde ich eher kleinere Impulse zu Veränderungen empfehlen. So kann man besser herausfinden, wo die individuellen Grenzen der Menschen liegen, mit denen man zusammenarbeitet. Ein weiterer Effekt, der dann entstehen kann ist, dass die Kolleginnen und Kollegen zunehmend Eigeninitiative entwickeln und sinnvolle Veränderungen mehr und mehr von selbst herbeiführen. So können kleine Schritte eine große Macht entfalten.

Einschränkend möchte ich jedoch noch hinzufügen, dass das in meinen Augen Vorsicht geboten ist wenn es um die Arbeit mit Methoden und Frameworks wie z.B. Scrum geht. Hier greifen mehrere Maßnahmen ineinander. Es ist ein häufig zu beobachtendes Phänomen, dass es zu falschen Schlussfolgerungen kommen kann, wenn man etwas wie Scrum nur „halb“ einführt. Schnell kommen dann Aussagen wie: „Scrum funktioniert nicht“, was in vielen Fällen aber nur daran liegt, dass man wesentliche Elemente weggelassen hat weil man die Methode nicht ausreichend verstanden hat.

Verstehen Sie mich nicht falsch. Ich bin kein Dogmatiker der alles ablehnt was nicht „Scrum by the book“  ist (um beim Beispiel Scrum zu bleiben).  Ich sehe solche Methoden, Vorgehensweisen, Modelle oder Frameworks vielmehr als Trainingshilfen um bestimmte Verhaltensweisen zu trainieren und eine gemeinsame Sprache zu haben. Stellen Sie sich vor wie Sie einmal Fahrrad fahren gelernt haben. Wie erfolgreich wären Sie gewesen, wenn man Ihnen zuvor beide Pedale abgeschraubt hätte?

Kontaktieren Sie mich, wenn Sie darüber mit mir sprechen möchten, ich freue mich!

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